Fondateur & Président BroadenUp - Executive Coach
Le 2 septembre 2026, Uber a annoncé la suppression d'environ 3 300 postes, soit 10 % de ses effectifs, avec un objectif affiché : retirer des strates de management et accélérer la décision. Après Bayer, Meta, Amazon ou Citi, le mouvement d'aplatissement des organisations gagne de nouveaux secteurs. Pendant ce temps, l'engagement des managers recule plus vite que celui de leurs équipes. Une question mérite d'être posée : que retire-t-on d'une organisation lorsqu'on y retire un étage ?
Un mouvement de fond
Dans son mémo de septembre, Dara Khosrowshahi explique qu'Uber réduira de moitié ses « micro-équipes », celles où un manager n'encadre qu'une ou deux personnes, et que l'entreprise y gagnera en clarté des responsabilités et en rapidité de décision. Chez Bayer, Bill Anderson avait décrit en 2024 une organisation de 12 niveaux hiérarchiques et de 1 362 pages de règles internes ; le programme « Dynamic Shared Ownership » a conduit à environ 5 500 suppressions de postes, en majorité managériaux, et à un pilotage par cycles de 90 jours confiés à des équipes appelées à s'auto-organiser.
Ces décisions s'inscrivent dans une tendance mesurable. Selon l'enquête Workforce 2025 de Korn Ferry, 41 % des salariés déclarent que leur organisation a réduit ses strates de management. La même enquête relève que 43 % des salariés estiment que le leadership manque d'alignement et que 37 % se disent sans direction claire. Gallup observe de son côté que la taille moyenne des équipes est passée de 10,9 à 12,1 personnes par manager entre 2024 et 2025, soit une hausse de près de 50 % depuis la première mesure en 2013.
Le manager qui reste voit donc son périmètre s'élargir, sans disposer de plus de temps pour encadrer : d'après la même étude Gallup, 97 % des managers assument aussi des tâches de contributeur individuel, qui occupent en médiane 40 % de leur temps. L'effet sur l'engagement apparaît nettement dans le rapport State of the Global Workplace 2026 : l'engagement des managers est tombé à 22 % en 2025, contre 27 % un an plus tôt et neuf points de moins qu'en 2022. L'engagement de l'ensemble des salariés, à 20 %, a lui aussi reculé, mais plus lentement.
En France, le baromètre Absentéisme 2026 de Malakoff Humanis, réalisé par l'Ifop, ajoute un signal qui mérite l'attention des comités de direction : 53 % des managers ont eu un arrêt de travail prescrit en 2025, et les cadres, longtemps épargnés, connaissent désormais les hausses les plus rapides. Les arrêts de plus de 60 jours représentent 63,8 % des journées d'absence, et la santé mentale figure parmi leurs trois premières causes.
Ces chiffres, qui ne suffisent pas à établir une causalité directe entre aplatissement et épuisement, dessinent un paysage cohérent : moins de managers, des équipes plus larges, un temps d'encadrement grignoté par la production, et une population managériale qui décroche.
Ce que fait le manager intermédiaire, mais que l'organigramme ne montre pas
Une grande partie de la discussion actuelle repose sur une représentation implicite du manager intermédiaire comme relais d'information. Si son rôle se résume à transmettre vers le bas les décisions prises en haut et à faire remonter des indicateurs, les outils numériques et l'IA peuvent en effet assurer une part croissante de cette circulation. La recherche en sciences de gestion décrit pourtant une fonction plus dense.
Équilibrer continuité et changement
Dès 2001, dans un article de la Harvard Business Review intitulé « In Praise of Middle Managers », Quy Nguyen Huy, professeur à l'INSEAD, mettait en garde les dirigeants tentés de réduire les rangs de l'encadrement intermédiaire : ils diminuaient ainsi leurs propres chances de réussir une transformation profonde. Ses travaux identifiaient quatre contributions souvent ignorées : des idées entrepreneuriales ancrées dans le terrain, des réseaux informels qui permettent au changement de prendre, une attention fine aux émotions des équipes, et la capacité à maintenir un équilibre entre ce qui doit changer et ce qui doit tenir, afin d'éviter à la fois l'immobilisme et le chaos.
Donner du sens à ce qui arrive
Julia Balogun et Gerry Johnson ont suivi, dans une étude longitudinale publiée en 2004 dans l'Academy of Management Journal, des managers intermédiaires confrontés au passage imposé d'une structure hiérarchique à une organisation décentralisée. Leur constat prolonge la notion de sensemaking développée par Karl Weick : la compréhension du changement se négocie socialement, et les échanges latéraux entre managers intermédiaires pèsent fortement sur la manière dont il se déploie, en particulier lorsque la direction est peu présente dans le processus. Une restructuration prend ainsi, pour une large part, la forme que lui donnent ceux qui doivent l'interpréter au quotidien.
Arbitrer l'écart entre le prescrit et le réel
La psychodynamique du travail apporte un éclairage complémentaire. Christophe Dejours rappelle que le travail réel ne coïncide jamais avec le travail prescrit, et que les organisations fonctionnent grâce à l'intelligence avec laquelle les personnes ajustent les consignes. Il note que lorsque les gens exécutent strictement les ordres, cela s'appelle « la grève du zèle ». Un collectif de travail n'existe, selon lui, que lorsque ses membres ont construit ensemble des règles communes. Une part essentielle du travail du manager de proximité consiste précisément à rendre cet ajustement possible et discutable : reconnaître les arrangements qui font tenir l'activité, arbitrer ceux qui posent problème, faire remonter ce que le prescrit ignore.
Supprimer un niveau hiérarchique revient donc aussi à supprimer des lieux où se fabriquent l'interprétation, la régulation et la coopération. Ces fonctions survivent à la suppression des postes et se déplacent, souvent de manière invisible, vers ceux qui restent.
L'aplatissement des organisations redistribue le pouvoir, l'incertitude et la charge
La sociologie des organisations invite à regarder ces réformes avec un autre œil que celui de l'organigramme. Dans L'Acteur et le système (1977), Michel Crozier et Erhard Friedberg montrent que le pouvoir réel dans une organisation provient de la maîtrise des zones d'incertitude : l'expertise rare, l'accès à l'information, la relation avec l'environnement, la capacité à interpréter les règles. Ce pouvoir circule en parallèle de l'autorité formelle.
Lorsqu'on retire une strate de management, les zones d'incertitude qu'elle contrôlait demeurent : quelqu'un devra décider qui arbitre un conflit de priorités entre deux équipes, qui protège un collaborateur en difficulté, qui traduit une orientation stratégique en choix concrets. Dans le meilleur des cas, ces responsabilités sont explicitement confiées à des équipes outillées pour les exercer, ce que Bayer revendique avec ses cycles de 90 jours. Dans d'autres cas, elles remontent vers des dirigeants déjà saturés : les données Korn Ferry relayées par Fortune en avril 2025 indiquent que 40 % des CEO doutent de pouvoir faire face à leur charge de travail. Elles peuvent aussi être captées par des acteurs informels, sans mandat ni reconnaissance.
Henry Mintzberg a souvent souligné l'illusion qui consiste à croire qu'une réorganisation sur le papier transforme le fonctionnement réel. Il écrit que l'on peut déplacer des noms sur un organigramme et transformer le monde, « du moins sur ce papier » (notre traduction). Sa formule selon laquelle les organisations efficaces sont « des communautés d'êtres humains, et non des collections de ressources humaines » (notre traduction) rappelle que la qualité des liens qui permettent de travailler ensemble pèse au moins autant que le nombre de niveaux.
Les résultats de ces réorganisations restent d'ailleurs difficiles à lire. Citi est passé de 13 à 8 niveaux de management et ses performances financières se sont améliorées, sans qu'il soit possible d'attribuer ce progrès à la seule restructuration. Bayer met en avant des cycles de recherche raccourcis et une baisse de l'attrition volontaire, alors que le marché est resté sceptique. L'aplatissement peut produire de la vitesse, à condition d'avoir pensé ce qui remplace les fonctions supprimées.
Ma lecture des réorganisations vue depuis le terrain
Avoir conduit des réorganisations dans des groupes internationaux, puis accompagner aujourd'hui des dirigeants et des managers qui les vivent, fait mesurer l'écart entre le temps de la décision, qui tient en un organigramme, un calendrier et un plan de communication, et le temps de l'appropriation, fait de questions que personne n'avait anticipées. Qui valide désormais les congés ? À qui s'adresse le collaborateur qui ne se sent plus reconnu ?
Les conséquences humaines apparaissent le plus souvent plusieurs mois après l'annonce, sous forme de décisions qui tardent, de conflits latents entre équipes, de talents qui partent sans bruit, d'arrêts de travail chez des managers réputés solides. Les chiffres de Malakoff Humanis sur les arrêts longs invitent à prendre ce délai au sérieux.
Ce que nous observons en accompagnement
Un directeur des opérations d'une ETI industrielle nous a sollicités quelques mois après une réorganisation qui avait supprimé le niveau des chefs de service. Son périmètre direct était passé de six à dix-sept personnes, et sa demande portait sur la délégation et la gestion du temps.
Au fil des premières séances, la question s'est déplacée. Il tranchait seul, souvent le soir, des priorités de production autrefois réglées un étage plus bas. Les anciens chefs de service, devenus experts, continuaient d'être sollicités par les équipes sans que personne leur en ait confié le mandat. Certains collaborateurs, qui ne le croisaient plus qu'en réunion collective, interprétaient son silence comme un désintérêt. Lui-même vivait comme un échec de ne plus pouvoir suivre chacun, alors que la structure rendait ce suivi matériellement impossible.
Le travail a d'abord consisté à clarifier avec son propre manager, ce qu'il arbitrait et ce qu'il déléguait. Il a ensuite pris le temps de reconnaître avec l'équipe ce que la réorganisation avait fait perdre, en particulier aux anciens chefs de service, afin de nommer les choses, les accueillir et pour pouvoir enfin travailler dessus. Il a enfin retrouvé un rythme tenable, avec des rituels courts en sous-groupes, des plages protégées et une attention plus fine à ses propres signaux de fatigue.
Le regard de DRH ajoute une dimension souvent sous-estimée : le management intermédiaire constitue aussi le vivier des futurs dirigeants. C'est à ce niveau que l'on apprend à décider avec une information incomplète, à porter une décision qu'on n'a pas prise, à tenir une équipe dans la durée. Réduire fortement ce niveau pose une question de succession à moyen terme que les plans de réorganisation abordent rarement.
Pistes pour les dirigeants et les DRH
Avant de supprimer une strate, pensez à cartographier les fonctions invisibles
Un exercice simple consiste à lister, pour chaque niveau envisagé, ce que ces managers font réellement au-delà de leur fiche de poste : traduction des priorités, régulation des tensions, intégration des nouveaux arrivants, détection des signaux faibles. Pour chacune de ces fonctions, la direction décide alors explicitement qui la reprend, avec quels moyens, ou si elle y renonce.
Élargir le regard : l'approche BroadenUp
Chez BroadenUp, nous abordons toute transformation à travers quatre dimensions qui s'influencent en permanence : la dimension business, qui touche à la stratégie et à la performance ; la dimension organisationnelle, qui appelle une lecture systémique ; la dimension personnelle, celle de l'authenticité et des valeurs ; la dimension relationnelle, qui tient à la qualité du lien. Nous y associons trois moteurs d'une réussite durable : la tête, pour comprendre et décider ; le cœur, pour donner du sens et accueillir les émotions ; le corps, pour l'énergie, le rythme et l'action. Une réorganisation met en jeu l'ensemble de ces dimensions et de ces moteurs, bien au-delà de ce que montre l'organigramme.
Concrètement, cette lecture conduit à poser en comité de direction quelques questions simples :
- Quels arbitrages sont aujourd'hui rendus au niveau que nous envisageons de supprimer, et où seront-ils rendus demain ?
- Quelles décisions doivent réellement aller plus vite, et lesquelles demandent un temps de maturation ?
- Quels repères et quelles loyautés la réorganisation défait-elle, et comment le reconnaître auprès des équipes ?
- Comment chaque manager redéfinit-il son rôle, et à quoi accepte-t-il de renoncer ?
- Quelle taille d'équipe permet encore un échange individuel régulier, et quels moments de proximité faut-il préserver ?
- Où la fatigue risque-t-elle de s'accumuler, et qui est en position de la voir à temps ?
Pendant et après : soutenir ceux qui restent
Gallup observe que les managers qui consacrent moins de 40 % de leur temps à des tâches de contributeur individuel présentent un engagement plus élevé. D'autres pratiques méritent d'être envisagées : des espaces réguliers d'échange entre pairs, que les travaux de Balogun et Johnson invitent à considérer comme des lieux où se construit le sens du changement, un suivi spécifique de la santé des managers dans les mois qui suivent une réorganisation, une clarification écrite des droits de décision de chacun, un accompagnement individuel ou collectif pour les managers dont le rôle a le plus changé.
Le rôle de la fonction RH
La DRH peut apporter au comité de direction ce que les modèles financiers ne mesurent pas : la cartographie des fonctions informelles, les indicateurs d'alerte sur la charge et la santé, la vision des viviers de succession. Elle peut aussi faire évaluer la réorganisation sur la durée, selon des critères fixés à l'avance (qualité et délai des décisions, santé des managers, rétention des talents), en complément de l'économie de coûts du premier exercice.
Ouverture : quelle organisation voulons-nous habiter ?
Le débat sur l'aplatissement se formule souvent en nombres : combien de niveaux, combien de personnes par manager. Il engage aussi la manière dont une organisation produit du jugement collectif. Chaque niveau hiérarchique, aussi critiquable soit-il, constitue un lieu où quelqu'un interprète, arbitre et protège. Certaines entreprises choisiront de redistribuer ces fonctions vers des équipes plus autonomes, avec des règles claires et des moyens réels. D'autres découvriront qu'elles les ont simplement laissées sans titulaire.
L'IA renforcera probablement cette tendance en automatisant une partie de la coordination : Gartner anticipait, dès 2024, qu'un cinquième des organisations utiliseraient l'IA pour aplatir leur structure d'ici fin 2026, un calendrier qui a glissé sans que la tendance s'inverse. Cette perspective rend d'autant plus nécessaire de savoir nommer ce qui, dans le travail du manager, relève de la relation, du discernement et de la responsabilité. Les dirigeants qui prendront le temps de formuler cette réponse avant de redessiner leur organigramme se donneront une chance de gagner en vitesse sans perdre en cohésion.
Vous préparez une réorganisation, ou vous en vivez les suites au sein de votre équipe de direction ? BroadenUp accompagne les dirigeants, les managers et les équipes dans ces moments où le rôle de chacun se redéfinit, par le coaching individuel et collectif et le conseil en transformation RH. Échangeons sur votre situation.
Sources et références
- Le Figaro, « Uber annonce à ses employés la suppression d'environ 10 % de ses effectifs », 2 septembre 2026. Lien
- Fast Company, Peter Saalfield, « The 'Great Flattening' rolls on as Uber lays off middle managers », 3 septembre 2026. Lien
- Fortune, Lee Clifford, « Bayer attacked bureaucracy by firing 5,000 managers and asking teams to self-organize », 6 janvier 2025. Lien
- Fortune, « Senior leaders are feeling the burden of cuts to middle management » (enquête Korn Ferry Workforce 2025), 21 avril 2025. Lien
- Gallup, Jim Harter, « Span of Control: What's the Optimal Team Size for Managers? », 13 janvier 2026. Lien
- Gallup, State of the Global Workplace, édition 2026. Lien
- Malakoff Humanis / Ifop, Baromètre Absentéisme 2026 (10e édition), « Absentéisme en 2026 : les chiffres », 2026. Lien
- Quy Nguyen Huy, « In Praise of Middle Managers », Harvard Business Review, septembre 2001. Lien
- Julia Balogun et Gerry Johnson, « Organizational restructuring and middle manager sensemaking », Academy of Management Journal, 47(4), 523-549, 2004. Lien
- Christophe Dejours, « Le travail, c'est de l'activité, de l'inventivité et de la coopération », entretien, LCI Education Research. Lien
- Michel Crozier et Erhard Friedberg, L'Acteur et le système, Éditions du Seuil, 1977. Présentation : Lien
- Henry Mintzberg, « Communityship beyond Leadership », Global Peter Drucker Forum, 2018. Lien
- RH info by ADP, Franck Lidar, « IA agentique : le management intermédiaire face à deux menaces », 13 juillet 2026. Lien
