La moitié des cadres français utilisent désormais l'IA générative chaque semaine, et les managers s'en servent pour préparer leurs entretiens annuels ou demander conseil sur la conduite de leur équipe. Dans le même temps, les entreprises réduisent leurs strates hiérarchiques et l'engagement des managers recule. Cet automne, une question se pose aux dirigeants et aux DRH avec une acuité nouvelle : quelle part du travail managérial peut-on confier à une machine, et quelle part doit rester un acte de jugement humain ?
L'étude publiée par l'Apec en mai 2026, menée auprès de 2 000 cadres du secteur privé, documente une accélération nette : 50 % des cadres utilisent un outil d'IA générative au moins une fois par semaine, contre 35 % un an plus tôt. Chez les managers, la proportion passe de 42 % à 55 %. Parmi les managers qui en font un usage régulier, 85 % l'emploient pour au moins une tâche propre à leur fonction, comme la préparation des entretiens annuels ou la recherche de conseils en management d'équipe. Seuls 29 % des cadres déclarent avoir été formés, et le plus souvent à un niveau généraliste.
Le sondage OpinionWay pour Cegid, publié le 3 septembre 2026, complète ce tableau. En France, 70 % des salariés de bureau utilisent l'IA dans leur activité professionnelle, 31 % s'en servent pour les aider à prendre des décisions importantes, et 67 % des utilisateurs recourent à des outils que leur entreprise ne leur a pas fournis. Dans le même temps, 63 % indiquent n'avoir reçu aucune formation, et 51 % expriment de l'inquiétude ou de la défiance, un chiffre en hausse de six points sur un an.
Ce mouvement d'adoption se produit dans un contexte de recomposition des lignes hiérarchiques. Selon une enquête de Korn Ferry auprès de 15 000 professionnels, relayée par Fortune en juin 2026, 41 % des salariés déclarent que leur entreprise a supprimé des niveaux de management au cours de l'année écoulée. Le dirigeant de Cloudflare a ainsi présenté une réduction d'environ 20 % de ses effectifs comme visant en particulier les fonctions de « mesure », au premier rang desquelles le management intermédiaire.
Le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup montre de son côté que l'engagement des managers est passé de 27 % en 2024 à 22 % en 2025. Le même rapport souligne que le manager reste, après l'intégration technique, le premier déterminant de l'usage de l'IA par les équipes : aux États-Unis, dans les organisations qui déploient ces outils, l'usage fréquent atteint 79 % lorsque le manager soutient activement l'IA, contre 46 % dans le cas contraire.
Ces données dessinent une situation paradoxale. On attend des managers, moins nombreux et moins engagés, qu'ils conduisent l'appropriation d'outils auxquels ils confient eux-mêmes une partie croissante de leur propre travail, y compris ses moments les plus délicats. L'entretien annuel en est l'exemple le plus parlant, car il concentre ce que le management a de plus exigeant : apprécier un travail, nommer un écart, reconnaître une contribution, ouvrir une perspective.
Dans ses leçons sur la philosophie politique de Kant, publiées en français sous le titre Juger, Hannah Arendt reprend à Kant l'idée de « mentalité élargie ». Juger, pour elle, consiste à se représenter en pensée le point de vue des autres, sans pour autant adopter leur opinion, afin de former une appréciation qui tienne compte de la pluralité des regards. Le jugement s'exerce sur des cas particuliers, que nulle règle générale ne permet de trancher mécaniquement. Il engage celui qui juge, qui doit pouvoir en répondre devant autrui.
Cette conception éclaire ce qui se joue lorsqu'un manager demande à un outil de rédiger la synthèse de l'année d'un collaborateur. Le texte produit peut être juste, mesuré, bien écrit. Le travail intérieur qui consiste à se placer du point de vue de la personne évaluée, à confronter ses propres impressions à celles des pairs ou des clients, à peser ce qui relève du contexte et ce qui relève de la contribution, risque en revanche de se raccourcir, voire de disparaître. Le jugement d'Arendt suppose une forme de lenteur et d'implication que la fluidité de la rédaction assistée peut court-circuiter.
Les sciences cognitives décrivent ce phénomène depuis longtemps. En 2010, Raja Parasuraman et Dietrich Manzey ont formalisé, dans la revue Human Factors, les notions de complaisance et de biais d'automatisation : face à une aide automatisée, les opérateurs tendent à moins surveiller, à moins chercher d'informations contradictoires et à suivre la recommandation, en particulier lorsque la charge de travail est élevée. Leurs travaux portaient sur l'aviation et les systèmes industriels ; leurs conclusions se transposent assez naturellement à un manager qui enchaîne quinze entretiens en trois semaines.
Une étude présentée à la conférence CHI 2025 par une équipe de Microsoft Research, conduite auprès de 319 travailleurs du savoir et portant sur 936 situations réelles, prolonge ce constat. Les chercheurs observent qu'une confiance élevée dans l'IA générative est associée à un moindre exercice de la pensée critique, tandis qu'une confiance élevée en ses propres compétences sur la tâche va de pair avec davantage de pensée critique. Ils notent aussi que l'effort intellectuel se déplace vers la vérification, l'intégration des réponses et la supervision de la tâche.
Ce second résultat mérite l'attention des DRH. Il suggère que la qualité de l'usage dépend en grande partie de l'assurance professionnelle de la personne qui s'en sert. Un manager sûr de sa lecture d'une situation utilisera l'IA pour mettre cette lecture à l'épreuve. Un manager fragilisé, débordé ou inquiet pour son poste sera davantage tenté de s'en remettre à elle.
Karl Weick a consacré une grande partie de son œuvre au sensemaking, la manière dont les membres d'une organisation donnent sens à ce qui leur arrive. Dans son analyse de l'incendie de Mann Gulch, publiée en 1993 dans l'Administrative Science Quarterly, il montre comment une équipe a vu s'effondrer en quelques minutes à la fois sa structure de rôles et sa capacité à interpréter la situation. Parmi les ressources qui permettent à un collectif de résister à ce type d'effondrement, il identifie l'improvisation, la capacité à tenir mentalement les rôles des autres, une attitude de sagesse faite de doute sur ses propres certitudes, et des interactions respectueuses.
Ces quatre ressources sont relationnelles. Elles se forment dans les échanges répétés, souvent informels, entre un responsable et son équipe. Lorsqu'une organisation supprime des niveaux hiérarchiques et que les managers restants délèguent une part de leurs échanges à des outils, la question qui se pose porte sur la capacité du collectif à produire du sens lorsqu'un événement imprévu survient.
La psychodynamique du travail, développée par Christophe Dejours, apporte un second éclairage. Elle distingue deux formes de reconnaissance : le jugement d'utilité, porté principalement par la hiérarchie, qui reconnaît que le travail répond aux objectifs ; et le jugement de beauté, porté par les pairs, qui reconnaît que le travail a été fait dans les règles du métier. Ces jugements portent sur le travail réel, celui qui comprend les ajustements, les astuces et les efforts que les indicateurs ne voient pas. Dejours montre, notamment dans Souffrance en France (1998), combien l'absence ou l'appauvrissement de cette reconnaissance pèse sur la santé psychique au travail.
Un jugement d'utilité rédigé à partir de données agrégées et reformulé par un outil peut être exact. Il a peu de chances de saisir ce travail réel, qui ne se laisse percevoir qu'à travers l'observation directe et la conversation. Le baromètre Qualisocial et Ipsos BVA publié en janvier 2026 mentionne d'ailleurs, parmi les pistes prioritaires pour la santé mentale des salariés, des pratiques managériales attentives aux émotions et à la reconnaissance du travail.
Les DRH qui ont piloté des campagnes d'entretiens dans de grands groupes connaissent la tension propre à cet exercice. Il est à la fois un processus administratif, avec ses formulaires, ses échéances et ses taux de complétion, et l'un des rares moments où un responsable et un collaborateur prennent le temps de regarder ensemble une année de travail. La tentation de traiter le premier aspect avec efficacité est ancienne. L'IA générative la rend beaucoup plus facile à satisfaire.
Du point de vue d'un coach, l'enjeu porte sur la préparation intérieure du manager. Ce qui donne sa valeur à un entretien tient souvent à des éléments que l'on ne délègue pas : la clarté du manager sur ce qu'il pense réellement, sa capacité à formuler une remarque difficile sans la diluer, sa disponibilité à entendre une lecture différente de la sienne. Un outil peut aider à structurer ces éléments, à condition que le manager reste l'auteur de ce qu'il dira et qu'il puisse en répondre devant son collaborateur.
Simone Weil écrivait, dans une lettre adressée en 1942 au poète Joë Bousquet : « L'attention est la forme la plus rare et la plus pure de la générosité. » La phrase prend un relief particulier au moment où les outils promettent de libérer du temps. La question qui se pose aux organisations devient alors très concrète : à quoi ce temps libéré sera-t-il consacré ? Si les heures gagnées sur la rédaction sont réinvesties dans l'attention portée aux personnes, l'outil sert le management. Si elles sont absorbées par une charge supplémentaire, le gain s'évapore et l'appauvrissement du jugement demeure.
Un membre de comité de direction que j'accompagne arrive en séance avec une demande sur l’entretien annuel d’un N-1 en difficulté. Son texte est déjà rédigé, propre et équilibré, en partie avec l’aide d’un outil d'IA. En séance, quand je lui demande ce qu’il pense vraiment de la situation, il découvre que sa position n’est pas claire : le texte a lissé une inquiétude ou un désaccord qu’il n’a pas encore vraiment formulé. La séance consiste alors pour le client à retrouver son propre jugement, à travailler l'alignement Tête-Coeur-Corps avant de revenir au texte pour au final s'en éloigner et incarner pleinement sa posture.
Les débats sur l'IA au travail portent souvent sur les tâches qu'elle remplacera. Le cas du management ajoute une autre interrogation : quelles capacités risque-t-elle d'émousser chez ceux qui l'utilisent, et lesquelles pourrait-elle aider à cultiver ? Aristote appelait phronèsis, dans l'Éthique à Nicomaque, cette sagesse pratique qui permet de bien délibérer sur des situations particulières, et qui se forme par l'expérience et l'exercice. Les organisations qui sortiront renforcées de cette période seront peut-être celles qui auront traité la capacité de jugement de leurs managers comme un patrimoine à entretenir, avec le même sérieux que leurs systèmes d'information.
Reste une interrogation que chaque dirigeant peut se poser pour lui-même : dans les décisions qui ont compté cette année, quelle part de la réflexion vous appartenait en propre, et à quel moment avez-vous pris le temps de la mettre à l'épreuve du regard des autres ?
Chez BroadenUp, nous accompagnons dirigeants, managers et équipes dans ces questions : coaching individuel et collectif, réflexion sur les pratiques managériales et conseil en transformation RH. Si ces réflexions font écho à vos propres interrogations, nous serons heureux d'en parler avec vous.