Par Jean-Charles | BroadenUp | Executive Coach ICF-PCC | 20+ ans DRH international
Temps de lecture estimé : 15 minutes
Il y a une question que je pose systématiquement aux managers, DRH et dirigeants qui me contactent pour la première fois : "Avez-vous déjà passé un MBTI ou un DISC ?" La réponse est presque toujours la même. "Oui...souvent les deux". Et quand je demande ce qu'ils en ont retenu, j'obtiens invariablement une version de : "Je suis INTJ" ou "Je suis D rouge." Rarement plus. Parfois avec une pointe de fierté. Parfois avec une légère gêne, comme si être classé dans une case était à la fois révélateur et réducteur.
Ce n'est pas un reproche. C'est un symptôme. Le symptôme d'outils souvent mal utilisés, souvent mal compris, et presque toujours sous-exploités, non pas parce qu'ils seraient mauvais, mais parce que leurs fondements ne sont jamais vraiment expliqués.
C'est l'objet de cet article. Non pas vous donner une énième description des 16 types ou des 4 couleurs, il en existe des dizaines en ligne. Mais vous expliquer d'où viennent ces outils, pourquoi ils sont construits comme ils le sont, et ce que cette construction dit de leurs forces réelles et de leurs limites réelles. Et en passant, vous donner les clés pour comprendre pourquoi la terminologie du MBTI est si déroutante, et pourquoi elle n'a jamais été changée.
Tout commence avec une divergence fondamentale entre deux façons de faire de la psychologie.
Carl Gustav Jung (1875–1961) est un psychiatre suisse, élève puis rival de Sigmund Freud. Leur rupture, en 1912, est à la fois intellectuelle et personnelle. Freud explique le comportement humain par les pulsions et le refoulé. Jung lui oppose une vision plus large : les êtres humains ne sont pas seulement mus par leurs désirs réprimés, ils sont façonnés par des structures psychiques profondes, des archétypes, des processus mentaux qui transcendent l'individu.
En 1921, il publie Psychologische Typen (Types Psychologiques). Son ambition n'est pas clinique. Il ne cherche pas à soigner. Il cherche à décrire. À comprendre pourquoi des gens intelligents, bienveillants, raisonnables arrivent à des conclusions si différentes sur les mêmes situations. Pourquoi deux personnes qui regardent le même tableau voient des choses radicalement différentes. Pourquoi deux managers face au même problème adoptent des approches incompatibles, sans que l'un ait forcément tort.
Sa réponse : il existe des types psychologiques, des configurations stables du fonctionnement mental, qui précèdent l'expérience, qui structurent la façon dont on perçoit le monde et dont on prend des décisions. Ces types ne sont pas des pathologies. Ce sont des préférences naturelles, comme écrire de la main droite ou de la main gauche.
William Moulton Marston (1893–1947) travaille de l'autre côté de l'Atlantique, avec un objectif très différent. Marston est un psychologue américain, inventeur du détecteur de mensonges et, fait moins connu, créateur du personnage de Wonder Woman. En 1928, il publie Emotions of Normal People. Sa question n'est pas "qui suis-je ?" mais "comment est-ce que je me comporte ?" Il ne s'intéresse pas à la structure interne de la personnalité. Il s'intéresse aux comportements observables, à ce que les gens font, comment ils réagissent, comment ils sont perçus par leur entourage.
Son modèle est construit sur deux axes simples : comment est-ce que je perçois mon environnement (hostile ou favorable ?), et comment est-ce que je me situe par rapport à lui (suis-je plus fort ou plus faible ?) Ces deux perceptions génèrent quatre réponses comportementales fondamentales, qu'il nomme Dominance, Influence, Stabilité et Conformité, qui deviendront, après plusieurs décennies de développement, les D, I, S et C du modèle DISC tel qu'on le connaît aujourd'hui.
Deux psychologues. Deux questions fondamentalement différentes. Deux outils fondamentalement différents. C'est le premier point à comprendre.
Jung ne crée pas d'outil. Il crée une théorie. Ce sont Isabel Briggs Myers (1897–1980) et sa mère Katharine Cook Briggs (1875–1968) qui vont, à partir des années 1940, transformer cette théorie en questionnaire utilisable.
Ce qui les motive est concret et daté : la Seconde Guerre Mondiale. Des millions de femmes entrent sur le marché du travail pour remplacer les hommes partis au front. Isabel Myers veut les aider à trouver des emplois adaptés à leur fonctionnement naturel — pas seulement à leurs compétences techniques. Elle est convaincue que comprendre son type psychologique peut guider des choix de vie plus cohérents, plus épanouissants.
Le questionnaire qu'elle développe, le Myers-Briggs Type Indicator, est publié formellement en 1962 via l'Educational Testing Service. Il repose sur quatre paires de préférences, directement issues de la théorie jungienne :
Extraversion / Introversion : où l'énergie est-elle principalement dirigée ? Vers le monde extérieur des personnes et des actions (E), ou vers le monde intérieur des idées et de la réflexion (I) ?
Sensation / Intuition : comment l'information est-elle recueillie ? Par les faits concrets, les détails, le présent et l'expérience directe (S), ou par les connexions, les possibilités, les patterns et le futur (N) ?
Pensée / Sentiment : comment les décisions sont-elles prises ? Par la logique, l'objectivité et l'analyse cause-à-effet (T), ou par les valeurs, l'harmonie et l'impact sur les personnes (F) ?
Jugement / Perception : comment est-on orienté vers le monde extérieur ? Avec une préférence pour la structure, la planification et la clôture (J), ou pour la flexibilité, l'ouverture et les options maintenues (P) ?
Ces quatre axes produisent seize combinaisons — les seize types MBTI. INTJ, ENFP, ISTJ, ESTP, et les treize autres. Chacun avec ses forces naturelles, ses angles morts, son style de leadership, ses comportements sous stress.
Ce que Myers et Briggs comprennent, et que Jung n'avait pas formalisé de cette façon, c'est que ces quatre dimensions ne sont pas indépendantes. Elles forment un tout dynamique. Chaque type a une hiérarchie interne de fonctions mentales, avec une fonction dominante, une auxiliaire, une tertiaire, et une inférieure. Cette hiérarchie, appelée dynamique du type, est ce qui rend le MBTI réellement puissant au-delà de la simple identification des quatre lettres. C'est aussi ce que la grande majorité des utilisateurs n'explore jamais.
Le DISC, lui, ne cherche pas à décrire qui vous êtes. Il cherche à décrire comment vous vous comportez et comment ce comportement est perçu par les autres.
La formalisation en outil professionnel est tardive. Ce n'est qu'à partir des années 1970 que John Geier, psychologue à l'Université du Minnesota, transforme le modèle de Marston en questionnaire utilisable en entreprise. Il ajoute une dimension jungienne importante : la distinction entre l'extraversion (Action/Réflexion/Action, rythme rapide, proactif) et l'introversion (Réflexion/Action/Réflexion, rythme posé, réactif), et la distinction entre orientation tâche (décision par la logique) et orientation relation (décision par les valeurs et les émotions).
Ce qui donne la matrice que l'on connaît :
Une distinction fondamentale structure la lecture des profils DISC : le style naturel versus le style adapté. Le style naturel est stable, c'est qui vous êtes quand personne ne vous regarde, quand vous n'avez pas à vous adapter. Le style adapté est contextuel, c'est ce que vous montrez dans votre environnement professionnel actuel. L'écart entre les deux est souvent une information précieuse du débrief. Un écart important peut signaler un sur-régime, un effort d'adaptation coûteux, souvent invisible, qui consomme de l'énergie en silence.
Si vous avez passé un MBTI, vous avez probablement vécu au moins une de ces confusions :
"Je suis F, mais je prends des décisions très rationnelles — je ne me laisse pas emporter par mes émotions."
"Je suis S, mais j'ai une très bonne intuition."
"Je suis J, mais je ne suis pas du tout quelqu'un qui juge les autres."
Ces confusions sont universelles. Elles ne viennent pas d'une incompréhension personnelle. Elles viennent d'un décalage structurel entre ce que ces mots signifient dans la langue courante et ce qu'ils désignent dans le cadre jungien.
"Sensation" : en français, ce mot évoque les sens physiques, le ressenti corporel, les sensations. Dans le MBTI, il désigne une fonction de recueil de l'information orientée vers le concret, les faits, les détails, le présent. Un profil S n'est pas plus "sensoriel" ou "sensitif" qu'un autre. Il est simplement plus à l'aise avec les données factuelles qu'avec les connexions abstraites.
"Sentiment" : en français (et en anglais avec Feeling), ce mot est immédiatement associé à l'émotion. Dans le MBTI, c'est une fonction de jugement, une façon de prendre des décisions en tenant compte des valeurs personnelles et de l'impact sur les personnes. Un profil F n'est pas nécessairement plus émotif qu'un T. Il peut même être remarquablement rationnel, mais sa rationalité intègre systématiquement la dimension humaine. À l'inverse, un profil T peut ressentir des émotions très intenses, mais dans le moment de la décision, il met l'émotion de côté pour se concentrer sur la logique.
"Jugement" : dans la langue courante, juger c'est évaluer, critiquer, classer. Dans le MBTI, la préférence J désigne simplement un goût pour la structure, la planification, la clôture — savoir où on va, avoir un plan, pouvoir cocher des cases. Des gens extrêmement ouverts d'esprit, tolérants, empathiques ont souvent une forte préférence J.
"Intuition" : dans la langue courante, l'intuition est souvent associée à un sixième sens, à une forme de prescience presque mystique. Dans le MBTI, la préférence N désigne une façon de capter l'information qui privilégie les connexions, les patterns, les possibilités futures. Ce n'est pas du tout la même chose — même si l'inconfort avec les détails factuels peut parfois ressembler à de l'intuition au sens populaire.
C'est une question légitime. La terminologie crée des confusions documentées, répétées, prévisibles. Pourquoi ne pas l'avoir modifiée ?
La réponse est multiple, et plus rationnelle qu'il n'y paraît.
Premier argument : la fidélité à Jung. Isabel Myers a construit son outil en travaillant directement sur la traduction anglaise de Psychological Types. Ces termes sont jungiens. Les modifier, c'est s'éloigner du corpus théorique auquel l'outil est censé donner accès. C'est un choix de cohérence intellectuelle.
Deuxième argument : la continuité scientifique. Des décennies de recherches, des milliers d'études de validation, une littérature internationale considérable utilisent cette terminologie. La modifier — même partiellement — rendrait difficile l'articulation entre l'outil et son corpus académique. C'est un argument de stabilité scientifique.
Troisième argument : le risque de réduction. Changer "Sentiment" par "Valeurs", "Pensée" par "Logique" ou "Sensation" par "Concret" simplifierait les termes — mais réduirait aussi leur richesse. "Sentiment" dans le sens jungien désigne quelque chose de plus complexe que "valeurs" : c'est une fonction d'évaluation qui intègre l'harmonie, les relations, le sens, l'authenticité. Un terme simplifié serait plus accessible, mais moins précis.
Quatrième argument — le plus subtil : la friction pédagogique. Certains formateurs certifiés MBTI avancent un argument contre-intuitif : la confusion créée par la terminologie est pédagogiquement utile. Elle force l'animateur à expliquer, pas seulement à étiqueter. Et l'effort de désapprentissage, comprendre que "Sentiment" ne veut pas dire "émotif" ancre mieux la compréhension que si le terme avait été évident dès le départ. La friction cognitive crée de la mémorisation.
C'est discutable. Mais ce n'est pas sans fondement.
La réalité pratique : tout praticien MBTI compétent consacre systématiquement les premières minutes de tout débrief à désambiguïser ces termes. C'est devenu une convention non écrite du métier. Ce qui confirme que la terminologie est effectivement un problème non résolu, mais un problème que l'écosystème a appris à gérer en contournant plutôt qu'en corrigeant.
C'est le territoire que la grande majorité des utilisateurs du MBTI n'explore jamais. Et c'est pourtant là que l'outil révèle sa profondeur réelle.
Jung pose un principe fondamental : les êtres humains disposent de quatre fonctions mentales, Sensation (S), Intuition (N), Pensée (T), Sentiment (F). Ces quatre fonctions sont les outils avec lesquels on perçoit le monde et on prend des décisions. Mais on ne peut pas les utiliser toutes avec la même intensité simultanément. Selon Jung, en tenter d'utiliser deux en même temps aboutit à la neutralisation des deux.
À mesure que l'individu se développe, une des quatre fonctions prend le dessus, c'est la fonction dominante. Elle constitue le cœur de l'identité, la façon la plus naturelle et la plus développée d'aborder le monde. Pour un INTJ, la dominante est l'Intuition introvertie, une fonction de vision interne, de connexions profondes, de schémas complexes. Pour un ESTP, la dominante est la Sensation extravertie, une fonction d'exploration du monde physique, de réaction immédiate, d'expérience directe.
La fonction auxiliaire, la deuxième lettre du milieu du type, vient équilibrer la dominante. Elle appartient nécessairement à l'autre dichotomie (perception vs jugement) et à l'orientation opposée (extravertie vs introvertie). Pour l'INTJ, l'auxiliaire est la Pensée extravertie : elle structure et organise le monde extérieur selon la vision que produit la dominante.
La fonction tertiaire est l'opposée de l'auxiliaire. Elle est moins développée, moins consciente, parfois source d'enthousiasme immature ou de comportements inattendus.
La fonction inférieure est l'opposée de la dominante. C'est la moins développée, la plus inconsciente. Elle émerge sous stress extrême, souvent de façon disproportionnée et surprenante. Un ENTJ dont la dominante est la Pensée extravertie, froide et logique, peut, sous pression intense, basculer dans une hypersensibilité émotionnelle soudaine qui déroute son entourage. C'est sa fonction inférieure, le Sentiment introverti, qui s'exprime brièvement, intensément, et souvent hors de son contrôle.
Cette métaphore aide à visualiser : imaginez une voiture avec quatre passagers. Le conducteur, c'est la fonction dominante : elle tient le volant, elle décide de la direction. Le passager avant, c'est l'auxiliaire : elle assiste, elle équilibre, elle propose. L'adolescent à l'arrière, c'est la tertiaire : parfois utile, parfois perturbateur. Et le bébé dans son siège auto, c'est l'inférieure : la plupart du temps silencieuse, mais quand elle se met à pleurer, tout s'arrête.
Jung pose un deuxième principe fondamental : le type se développe. Ce n'est pas une étiquette posée une fois pour toutes à l'adolescence.
La première moitié de vie, disons jusqu'à 30-45 ans — est celle de la spécialisation. On développe d'abord la dominante, puis l'auxiliaire. On se construit autour de deux fonctions, on les affûte, on en fait des instruments remarquables. C'est la période des grandes réussites professionnelles, de la montée en compétence, de la construction de l'identité.
La deuxième moitié de vie est celle de l'intégration. Les fonctions négligées, la tertiaire, puis l'inférieure, commencent à émerger. Ce processus n'est pas toujours confortable. Jung l'associe à ce qu'on appelle couramment la "crise de la cinquantaine", ce moment où des personnes apparemment réussies, stables et cohérentes se sentent soudainement attirées par des intérêts qu'elles avaient ignorés, ou déstabilisées par des émotions qu'elles pensaient maîtriser.
Pour les coaches et les DRH qui travaillent avec des dirigeants en transition, ce cadre est souvent plus libérateur qu'un bilan de compétences classique. Il normalise la remise en question. Il la place dans une perspective développementale, pas pathologique. Il dit : ce n'est pas une crise — c'est un développement qui arrive à son heure.
Un des risques du DISC, utilisé seul, est la réduction. On identifie un profil D dominant. On conclut : cette personne veut gagner, elle cherche la compétition, elle est orientée résultats. C'est vrai. C'est utile. Mais c'est incomplet.
Deux profils D dominants peuvent avoir des motivations radicalement différentes. L'un est mu par une Force Motrice Économique très haute, il veut gagner pour le gain lui-même, pour le ROI, pour l'accumulation. L'autre est mu par une Force Motrice Politique très haute, il veut gagner pour avoir du contrôle sur son environnement, pour exercer son autorité. Un troisième profil D a une Force Motrice Altruiste très haute, il pousse fort, il est exigeant, il impose le rythme, mais c'est parce qu'il est convaincu que c'est la seule façon d'atteindre un objectif qui bénéficiera aux autres.
Ces trois personnes présentent le même comportement observable. Leurs motivations profondes sont incompatibles. Et les leviers pour les engager, les développer, les manager sont radicalement différents.
C'est ce que les Forces Motrices ajoutent au DISC.
Les Forces Motrices ne viennent pas de Marston. Elles viennent d'une tradition philosophique et psychologique distincte, centrée sur la question des valeurs et des motivations.
Eduard Spranger (1882–1963) est un philosophe et psychologue allemand. En 1914, il publie Lebensformen, traduit en anglais en 1928 sous le titre Types of Men. Il décrit six attitudes fondamentales qui orientent nos choix et nos actions : l'économique, le théorique, l'esthétique, le social, le politique, le religieux. Sa thèse centrale : ce ne sont pas les comportements qui révèlent l'être humain, ce sont les valeurs qui les sous-tendent.
Gordon Allport (1897–1967), psychologue américain, reprend et actualise les travaux de Spranger en 1956 dans The Study of Values. Il remplace "religieux" par "traditionaliste" pour coller à l'évolution de la société, et ajoute une septième dimension : l'individualiste, qui désigne le besoin d'autonomie, de libre arbitre, d'être reconnu comme unique.
A24x7, l'éditeur qui commercialise le DISC et les Forces Motrices utilisés en France, a actualisé ce modèle et en a fait un outil de mesure rigoureux, dont les algorithmes sont testés tous les cinq ans par un organisme indépendant conforme aux normes EEOC.
Les sept Forces Motrices actuelles, Esthétique, Économique, Individualiste, Politique, Altruiste, Traditionaliste, Théorique, ne mesurent pas des comportements. Elles mesurent des orientations de valeur, des motivations profondes, les raisons pour lesquelles un comportement est adopté plutôt qu'un autre.
J'ai accompagné des dizaines d'équipes dirigeantes avec ces outils. La confusion la plus fréquente n'est pas entre les types ou les styles. C'est entre les outils eux-mêmes.
Un des malentendus les plus répandus : croire qu'un profil E (Extraversion au MBTI) correspond à un profil D dominant au DISC. Les deux semblent décrire quelqu'un de proactif, d'affirmé, orienté vers l'extérieur. Mais ils ne décrivent pas du tout la même chose.
L'extraversion jungienne parle de la source d'énergie : l'extraverti se ressource dans l'action et les échanges avec les autres. Un introverti peut très bien se comporter comme un D au DISC, il sera direct, exigeant, orienté résultats, mais après une journée intense, il aura besoin de solitude pour récupérer. L'action lui coûte de l'énergie, même si son comportement ne le montre pas.
La Dominance DISC parle d'une réponse comportementale à un environnement perçu comme hostile : je vais de l'avant, j'attaque le problème, je n'attends pas l'autorisation. Une personne introvertie au MBTI peut avoir un profil D très élevé au DISC. Ce sont deux lectures orthogonales.
Confondre les deux dans un débrief, c'est brouiller les deux outils simultanément. C'est une erreur que les praticiens insuffisamment formés commettent régulièrement.
C'est la limite symétrique des deux outils, et c'est précisément pourquoi ils sont complémentaires lorsqu'ils sont utilisés dans les bons contextes.
Le MBTI vous dit pourquoi vous fonctionnez ainsi, vos ressorts profonds, vos angles morts, votre façon de percevoir et de décider. Il ne vous dit pas comment vous vous comportez dans votre environnement professionnel actuel. Un INTJ dans un environnement qui valorise l'extraversion et la spontanéité peut parfaitement apprendre à se comporter de façon très collaborative et visible. Son comportement a changé. Son type MBTI n'a pas changé.
Le DISC vous dit comment vous vous comportez et comment vous êtes perçu, ce qui est immédiatement actionnable. Il ne vous dit pas pourquoi vous réagissez ainsi sous pression, ni ce qui vous motive profondément. Deux profils DISC identiques peuvent venir de types MBTI radicalement différents, avec des Forces Motrices opposées.
Jung cherchait à comprendre la structure interne de la psyché humaine. Marston cherchait à décrire les comportements observables. Spranger cherchait à cartographier les orientations de valeur. Trois projets intellectuels distincts, nés dans des contextes différents, avec des méthodes différentes.
Ce que leurs héritages produisent, le MBTI, le DISC, les Forces Motrices, sont des outils légitimes, sérieux, utiles. Mais à condition d'être utilisés pour ce qu'ils ont été conçus.
Le MBTI est un outil de profondeur. Il répond à la question : qui suis-je en profondeur, comment est-ce que je fonctionne, où sont mes angles morts, dans quel environnement est-ce que je m'épanouis naturellement ? Il demande du temps, un débrief soigneux, une ouverture à l'introspection. Il n'est jamais utilisé en recrutement, non pas par convention, mais parce qu'il n'a pas été construit pour prédire un comportement dans un poste donné.
Le DISC est un outil de surface, et c'est sa force. Il répond à la question : comment est-ce que je me comporte, comment suis-je perçu, comment est-ce que je m'adapte ? Il est immédiatement lisible, mémorisable, applicable. Il produit des changements comportementaux rapides parce qu'il parle un langage concret et visible.
Les Forces Motrices ajoutent une troisième couche : pourquoi est-ce que je me comporte ainsi ? Qu'est-ce qui me motive en profondeur ? Elles permettent de comprendre ce que le DISC seul ne peut pas révéler, les tensions internes, les leviers d'engagement, les sources silencieuses de résistance.
Utiliser ces outils sans en connaître les origines, c'est les utiliser comme des étiquettes. Les connaître, c'est en faire des instruments de transformation, pour soi, pour ses équipes, pour ses organisations.
Et si la terminologie du MBTI reste déroutante après 60 ans ? C'est peut-être le prix de la fidélité à Jung. La prochaine fois que le mot "Sentiment" vous arrête, rappelez-vous : ce n'est pas une émotion. C'est une façon de décider, en tenant compte de ce qui compte vraiment.
Jean-Charles est Executive Coach certifié ICF-PCC, consultant RH et fondateur de BroadenUp. Il accompagne les dirigeants, équipes de direction et DRH dans leurs transformations avec une approche centrée sur le développement humain. Expert certifié MBTI, le DISC, les Forces Motrices et le TKI il utilise ses outils dans ses missions de coaching et de conseil.
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