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title: Les origines et les différentes approches de la réflexivité
description: Après avoir posé les enjeux de la réflexivité managériale, cet article en explore les racines intellectuelles et humaines pour éclairer la décision et l’action.
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# [Les origines et les différentes approches de la réflexivité](https://www.blog.broadenup.fr/fr/blog/les-origines-et-les-différentes-approches-de-la-réflexivité)

 Rédigé par [Jean-Charles Castellano](https://www.blog.broadenup.fr/fr/blog/author/jean-charles-castellano) | 2 févr. 2026 16:03:37

 

## **1 – Philosophie**

### **Du « connais-toi toi-même » à la responsabilité du jugement**

 

[**Socrate**](https://www.larousse.fr/encyclopedie/personnage/Socrate/144665) pose l’un des fondements de la réflexivité en établissant un lien direct entre **examen de soi et qualité de l’action**.

Sa formule célèbre – *« une vie sans examen n’est pas digne d’être vécue »* – résonne fortement dans le monde du management contemporain.

Transposé à l’entreprise, cela pose une question simple et exigeante : **un manager peut-il guider ses équipes s’il ne s’interroge jamais sur ses propres biais, ses émotions, ses croyances ?**

 

[**Montaigne**](https://www.larousse.fr/encyclopedie/personnage/Michel_Eyquem_de_Montaigne/126738), dans *Les Essais*, prolonge cette idée à travers une pratique quotidienne d’introspection.

Son écriture n’est ni narcissique ni autocentrée : elle vise à **apprendre de soi pour mieux comprendre les autres**.

Les managers qui prennent le temps d’analyser leurs réactions développent ainsi une **intelligence relationnelle supérieure**, particulièrement précieuse dans des contextes incertains.

 

[**Hannah Arendt**](https://fr.wikipedia.org/wiki/Hannah_Arendt) rappelle quant à elle que **penser, juger et agir sont indissociables**.

L’absence de réflexivité peut conduire à ce qu’elle nomme la *banalité du mal* : l’obéissance mécanique, la suspension du jugement, la dilution de la responsabilité.

En entreprise, cette idée éclaire les dérives éthiques liées :

- à la pression du court terme,
- à l’automatisation des décisions,
- à la quête exclusive de performance financière.

 

**La philosophie nous enseigne ainsi que la réflexivité n’est pas seulement un outil d’efficacité. Elle est un garde-fou éthique.**

Dans un monde d’IA générative, de décisions automatisées et de reporting standardisé, le rôle du manager réflexif est précisément de **réintroduire une pensée critique et humaine**.

 

## **2 – Littérature**

 

### **La conscience de soi comme condition de lucidité**

La littérature permet d’aborder la réflexivité comme une **expérience humaine profonde**, loin d’un simple outil cognitif.

 

Chez [**Marcel Proust**](https://www.larousse.fr/encyclopedie/personnage/Marcel_Proust/139700), la mémoire devient une source de sens : relire le passé éclaire le présent.

Cette démarche fait écho à la pratique managériale consistant à **revenir sur une décision ou un projet** pour en tirer des apprentissages.

 

[**Albert Camus**](https://www.larousse.fr/encyclopedie/personnage/Albert_Camus/111047), avec sa lucidité face à l’absurde, invite à **agir malgré l’incertitude**.

Dans l’accompagnement de managers, cette tension est fréquente :

*« Je n’ai pas toutes les réponses, mais je dois avancer. »*

La réflexivité permet d’assumer ce paradoxe sans se figer.

 

[**Fiodor Dostoievski**](https://www.larousse.fr/encyclopedie/personnage/Fedor_Mikha%C3%AFlovitch_Dosto%C3%AFevski/116965) montre enfin que la conscience est à la fois **un fardeau et une force**.

Trop réfléchir peut freiner l’action. Ne pas réfléchir conduit à des décisions hâtives.

L’enjeu est donc celui du **juste équilibre**.

 

La littérature rappelle ainsi que la réflexivité n’est pas une mécanique froide.

Elle permet de préserver la **dimension existentielle et relationnelle du travail**, dans des organisations dominées par les indicateurs et la performance mesurable.

 

## **3 – Sciences sociales**

 

### **Comprendre ses biais pour se réinventer**

Dans les sciences sociales, la réflexivité est conçue comme une **nécessité pour comprendre et dépasser ses propres déterminismes**.

 

[**Pierre Bourdieu**](https://www.larousse.fr/encyclopedie/personnage/Pierre_Bourdieu/109786) insiste sur le fait que nous regardons le monde à travers des filtres forgés par notre histoire sociale, notre éducation et notre culture professionnelle.

Ces schémas intériorisés constituent ce qu’il appelle l’**habitus**. Un manager n’y échappe pas.

Sans réflexivité, ces filtres deviennent **des prisons invisibles**.

Cette dynamique est particulièrement visible lors des transformations : les dirigeants peuvent croire parler « objectivement », là où les équipes perçoivent un manque de reconnaissance, de sens ou de considération humaine.

Un travail réflexif collectif permet alors de comprendre **d’où chacun parle**, et ce que ses « lunettes » l’empêchent de voir.

 

[**Anthony Giddens**](https://fr.wikipedia.org/wiki/Anthony_Giddens) complète cette lecture en montrant que la modernité est réflexive par essence.

L’identité n’est plus donnée : elle se **construit en permanence**.

Pour les managers, cela signifie que leur rôle n’est jamais figé. Expert hier, manager aujourd’hui, facilitateur ou coach demain.

Ceux qui refusent ce travail réflexif s’accrochent à une image passée et se retrouvent en décalage avec les attentes de leurs équipes.

 

Les sciences sociales mettent ainsi en lumière deux enjeux majeurs :

- réduire les angles morts managériaux liés aux biais,
- accepter de se réinventer dans des environnements mouvants.

 

## **4 – Économie et comportements humains**

 

### **Des marchés aux biais cognitifs**

L’économie a longtemps été perçue comme une science rationnelle.

Pourtant, plusieurs penseurs ont montré que les croyances et les perceptions **façonnent la réalité**.

 

[**George Soros**](https://fr.wikipedia.org/wiki/George_Soros) parle de réflexivité des marchés : les anticipations influencent les faits, qui modifient à leur tour les anticipations.

Ce mécanisme est parfaitement observable en entreprise.

Croire que les équipes ne sont pas innovantes conduit à créer les conditions de leur non-innovation.

À l’inverse, croire en leur capacité à s’adapter ouvre un cercle vertueux de confiance et d’engagement.

 

L’économie comportementale, avec [**Daniel Kahneman**](https://fr.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman) et [**Amos Tversky**](https://fr.wikipedia.org/wiki/Amos_Tversky), a démontré que nos décisions sont traversées par des biais cognitifs : biais de confirmation, effet de halo, biais de statu quo.

Dans un monde de décisions rapides (digital, IA, crises), ces biais se renforcent.

La réflexivité agit alors comme **un antidote**, en permettant de ralentir, questionner et confronter ses jugements.

 

## **5 – Donald Schön et le praticien réflexif**

 

### **Un pont entre pensée et action**

 

Avec [**Donald Schön**](https://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Sch%C3%B6n), la réflexivité entre pleinement dans le champ des pratiques professionnelles.

Dans *The Reflective Practitioner* (1983), il montre que la réflexivité n’est pas hors de l’action, mais **intégrée à l’action elle-même**.

Il distingue :

- la réflexion *dans* l’action (ajuster en temps réel),
- la réflexion *sur* l’action (analyser après coup).

 

Avec [**Chris Argyris**](https://fr.wikipedia.org/wiki/Chris_Argyris), il introduit la notion d’**apprentissage en double boucle** : au-delà de corriger une erreur, il s’agit de **questionner les modèles mentaux** qui la produisent.

C’est précisément à ce niveau que de nombreuses transformations échouent : elles modifient les processus sans interroger les croyances managériales sous-jacentes.

 

## **De l’héritage à l’actualité**

Les apports philosophiques, littéraires, sociologiques et économiques convergent vers un constat commun : **la réflexivité est une pratique humaine universelle, devenue aujourd’hui une compétence stratégique critique.**

Elle permet :

- de voir ses propres filtres,
- de questionner ses croyances,
- de reconstruire son identité managériale,
- d’agir avec lucidité dans l’incertitude.

 

## **De la réflexivité comme concept à la réflexivité comme pratique**

À ce stade, une question demeure : **Comment transformer cette richesse conceptuelle en pratiques concrètes, utiles et opérantes pour les managers et les dirigeants ?**

Car si la réflexivité est unanimement reconnue comme nécessaire, elle reste souvent :

- abstraite,
- mal outillée,
- cantonnée à des temps « hors business ».

Le prochain article abordera précisément ce point : **comment faire de la réflexivité une compétence managériale incarnée**, intégrée au quotidien, au service de la décision, de l’action et de la transformation.

Nous passerons :

- du *pourquoi* au *comment*,
- des concepts aux **rituels**,
- des intentions aux **postures concrètes**.

 

## **Notes et références**

1. Socrate – *Apologie de Socrate*, Platon
2. Montaigne – *Les Essais*, Livre I à III
3. Hannah Arendt – *La vie de l’esprit*, *Eichmann à Jérusalem*
4. Marcel Proust – *À la recherche du temps perdu*
5. Albert Camus – *Le Mythe de Sisyphe*
6. Fiodor Dostoïevski – *Les Frères Karamazov*, *Notes d’un souterrain*
7. Pierre Bourdieu – *Le sens pratique*, *Réponses*
8. Anthony Giddens – *Modernity and Self-Identity*
9. George Soros – *The Alchemy of Finance*
10. Daniel Kahneman – *Thinking, Fast and Slow*
11. Amos Tversky & Kahneman – travaux fondateurs en économie comportementale
12. Donald Schön – *The Reflective Practitioner*
13. Chris Argyris & Donald Schön – *Organizational Learning II*
14. McKinsey (2021–2022), MIT Sloan (2021), Harvard Business Review (2022), ICF (2023)

 

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