Dans un monde marqué par l’accélération, l’incertitude et la complexité, les organisations demandent toujours plus à leurs dirigeants et à leurs managers : décider vite, performer durablement, engager les équipes, tout en intégrant des contraintes économiques, sociales, environnementales et humaines souvent contradictoires.
Ce contexte n’est pas nouveau, mais son intensité et sa simultanéité le sont. Les crises ne se succèdent plus : elles se superposent.
Dans ce paysage instable, une compétence longtemps considérée comme secondaire, voire trop intellectuelle, s’impose aujourd’hui comme un levier stratégique central : la réflexivité.
La réflexivité n’est pas un luxe, c’est un véritable atout dans l’incertitude.
Lorsque j’étais DRH dans des environnements internationaux, j’ai souvent ressenti à quel point les transformations successives — réorganisations, digitalisation, pressions financières — installaient un climat d’instabilité chronique.
Un matin, il fallait rassurer des équipes inquiètes pour leur emploi, l’après-midi, défendre devant un comité exécutif un plan de réduction de coûts ambitieux.
Cette oscillation permanente entre des réalités contradictoires ne peut être tenue durablement sans une capacité structurée de prise de recul.
Ce constat rejoint les analyses du sociologue Ulrich Beck, qui parle dès les années 1980 de « société du risque » : une société où les menaces sont produites par nos propres systèmes économiques, technologiques et politiques, et où l’incertitude devient structurelle (*).
Dans cette société du risque, le dirigeant ne peut plus se contenter d’appliquer des recettes éprouvées : il doit arbitrer sans certitude.
Zygmunt Bauman complète cette lecture avec la notion de modernité liquide : les cadres, les rôles, les identités et les organisations deviennent instables, temporaires, mouvants (**).
Plus rien n’est durablement solide, y compris les modèles managériaux. Dans ce monde instable, la réflexivité devient une compétence vitale. Elle permet de ne pas subir les événements, mais de penser sa manière d’y répondre.
Les managers de proximité se retrouvent aujourd’hui au cœur de paradoxes structurels :
produire plus avec moins de moyens,
satisfaire des clients toujours plus exigeants tout en respectant des exigences RSE accrues,
gérer l’instantanéité du digital tout en construisant une vision de long terme.
Ces paradoxes ne sont pas des anomalies : ils sont devenus la norme.
Un responsable commercial que j’ai récemment accompagné en est une illustration concrète. Il devait développer son chiffre d’affaires dans un contexte d’inflation, tout en intégrant des attentes clients croissantes sur la durabilité et la traçabilité alimentaire.
Sans réflexivité, la tentation était forte de fonctionner en mode purement réactif : enchaîner les actions, répondre aux urgences, subir les injonctions contradictoires.
En instaurant des temps de réflexion structurés, il a pu :
repositionner son discours commercial,
aligner performance et engagements RSE,
construire un argumentaire plus cohérent, plus lisible et plus crédible.
La réflexivité lui a permis de passer de la pression à la stratégie.
Les données confirment ce que l’expérience de terrain montre chaque jour.
Selon Gallup (State of the Global Workplace, 2023) (***) :
23 % des salariés sont réellement engagés,
60 % sont désengagés silencieux (quiet quitting),
17 % sont activement désengagés, avec un impact négatif direct sur la performance collective.
L’engagement n’est pas d’abord une question de process ou d’outils. Il est profondément lié à la qualité relationnelle du management.
Un manager réflexif est capable de :
reconnaître ses propres émotions et tensions,
questionner son style de leadership,
mesurer l’impact réel de ses comportements sur les autres.
J’ai vu des équipes passer de la défiance à la coopération non pas grâce à une réorganisation, mais parce qu’un manager avait appris à instaurer des espaces de dialogue et de feedback sincères.
La réflexivité n’est donc pas une option. C’est une nécessité stratégique et humaine.
La réflexivité ne naît pas avec les manuels de management contemporains.
Elle plonge ses racines dans une tradition ancienne : la philosophie antique (le « connais-toi toi-même » socratique), les sciences sociales, la sociologie critique, et plus récemment la théorie des organisations et l’analyse des pratiques professionnelles (****).
Réduire la réflexivité à un simple outil d’introspection serait une erreur.
La réflexivité est avant tout :
une posture existentielle : accepter de se questionner,
une exigence éthique : assumer la responsabilité de ses choix,
un levier stratégique : décider avec discernement dans l’incertitude.
C’est cette posture qui permet aujourd’hui aux dirigeants et aux managers de conjuguer performance durable, humanité et responsabilité.
La transformation commence toujours par un regard sur soi.
Dans le prochain article, nous explorerons les racines philosophiques, littéraires et sociologiques de la réflexivité, et pourquoi elles sont plus actuelles que jamais pour le management contemporain.
* Ulrich Beck – La société du risque (1986)
Sociologue allemand. Il analyse la manière dont les sociétés modernes produisent leurs propres risques (environnementaux, technologiques, sanitaires), rendant la décision incertaine par nature.
** Zygmunt Bauman – Liquid Modernity (2000)
Sociologue polonais. Il décrit une modernité où les structures sociales, professionnelles et identitaires deviennent instables, temporaires et réversibles.
*** Gallup – State of the Global Workplace 2023
Étude mondiale de référence sur l’engagement au travail, utilisée par de nombreuses organisations internationales.
**** Donald Schön – The Reflective Practitioner (1983)
Chercheur en sciences de l’éducation et des organisations. Il formalise la réflexivité comme capacité à penser l’action pendant et après l’action, notamment chez les professionnels confrontés à des situations complexes.