Le coaching ne vit pas sans réflexivité.
Là où la formation transmet des savoirs et où le conseil propose des solutions, le coaching ouvre un espace singulier : un espace de questionnement.
C’est un lieu où l’on apprend à :
Lorsque j’étais DRH, mon rôle consistait avant tout à apporter des réponses : concevoir des politiques RH, arbitrer entre contraintes économiques et sociales, sécuriser des décisions stratégiques.
J’étais dans une posture d’action et de solution.
Devenir coach m’a obligé à traverser une transformation plus profonde : comprendre que ma valeur ne résidait plus dans l’expertise ou la décision, mais dans ma capacité à offrir un miroir et à accompagner l’autre dans son propre cheminement.
Ce déplacement de posture ne s’est pas fait du jour au lendemain.
Il m’a fallu du temps, de la supervision et beaucoup de travail réflexif.
Mais ce chemin m’a appris une chose essentielle :
Les transformations durables ne viennent pas des réponses toutes faites, mais des prises de conscience.
Aujourd’hui, c’est ce que je cherche à créer dans mes accompagnements : des espaces où mes clients découvrent par eux-mêmes ce qui fait sens pour eux.
Dans ma pratique de coach, les outils de personnalité ou de dynamique relationnelle ne sont jamais des fins en soi.
Je les considère comme des miroirs provisoires, qui permettent aux personnes de se regarder autrement et de prendre conscience de leur manière d’agir.
Ce qui compte n’est pas l’outil, mais la prise de conscience qu’il déclenche.
Ces outils, je les utilise d’autant plus librement que je les ai d’abord appliqués à moi-même lors de ma transition de DRH à coach.
Me confronter à mes propres résultats MBTI, DISC ou à mes schémas émotionnels m’a obligé à regarder mes angles morts.
Ce travail réflexif personnel constitue aujourd’hui la colonne vertébrale de ma pratique.
Je ne propose jamais un outil que je n’ai pas d’abord expérimenté.
Bien utilisé, le MBTI ouvre des portes.
J’ai accompagné un dirigeant très orienté logique et rigueur (préférence pensée – T).
Il minimisait la dimension relationnelle dans ses décisions.
La découverte de cette dynamique lui a permis d’équilibrer sa manière de décider.
J’aime notamment utiliser le modèle de décision en Z, qui invite à parcourir les quatre préférences avant de prendre une décision.
Dans un séminaire avec des commerciaux, plusieurs participants ont réalisé qu’ils s’adressaient aux clients selon leur propre style, et non selon celui de leur interlocuteur.
Un profil très orienté résultats déroulait un argumentaire directif, même face à des clients sensibles à la relation.
La confrontation avec le modèle DISC a provoqué une prise de conscience immédiate : adapter son style relationnel est souvent la clé de l’efficacité.
J’utilise également un outil simple mais puissant : l’ascenseur émotionnel.
Les émotions sont visualisées comme des étages :
Cette image permet aux personnes de se situer et de se demander :
« Dans quel état suis-je ?
Et vers quel étage ai-je envie de me déplacer ? »
Le coaching individuel est souvent l’espace où la réflexivité prend sa dimension la plus profonde.
Dans cet espace sécurisé, les dirigeants peuvent explorer des zones d’eux-mêmes qu’ils n’ont jamais réellement regardées.
Je pense à un dirigeant du private equity que j’ai accompagné dans une période de transition.
Au départ, sa demande était très rationnelle : éviter le saut dans l’inconnu.
Mais derrière cette demande se cachait une peur plus profonde : perdre ses repères.
À travers différents exercices réflexifs, notamment un travail d’écriture sur :
il a découvert que sa sécurité ne viendrait pas d’un contrat ou d’un salaire, mais de la clarté sur ses aspirations profondes.
Ce processus m’a rappelé ma propre transition lorsque j’ai quitté mon rôle de DRH pour devenir coach.
Pendant des années, mon identité reposait sur mes responsabilités, mon expertise et mon rôle dans les comités de direction.
En devenant coach, je quittais ces repères.
C’est grâce à un travail réflexif approfondi — supervision, écriture, mise en miroir — que j’ai compris que je ne perdais pas ma légitimité. Je la redéfinissais.
Le coaching individuel n’est donc pas une accumulation de conseils.
C’est une expérience réflexive guidée.
Le coach n’est pas celui qui apporte les réponses, mais celui qui accompagne l’émergence des bonnes questions.
La réflexivité prend une dimension particulière lorsqu’elle se déploie dans un collectif. Chaque membre devient à la fois acteur et miroir pour les autres.
Cette dynamique crée une forme d’intelligence réflexive collective.
Dans les ateliers de codéveloppement, inspirés par les travaux d’Adrien Payette, un problème exprimé par un participant résonne souvent dans l’expérience des autres.
Chacun apporte un morceau de compréhension.
Le groupe devient alors un révélateur de zones aveugles.
Je me souviens d’un manager qui disait :
« Je n’arrive pas à déléguer. »
Il attendait une méthode.
Mais le groupe lui a posé d’autres questions :
Au fil des échanges, il a compris que le problème n’était pas ses collaborateurs.
C’était sa peur de perdre le contrôle.
Cette prise de conscience, née du miroir collectif, a transformé sa manière de manager.
La réflexivité peut sembler abstraite.
Pourtant, ses effets sont mesurés.
Mais au-delà des chiffres, ce sont souvent les moments de bascule qui comptent.
Ce dirigeant qui dit soudain :
« Je comprends pourquoi mes équipes ne prennent pas d’initiative. »
Ou cette manager qui réalise :
« Je croyais que je devais être forte en permanence.
Mais c’est quand je montre mes fragilités que mes collaborateurs se rapprochent. »
Ces prises de conscience changent durablement la manière d’être et d’agir.
Si je crois autant à la puissance de la réflexivité, c’est parce que je l’ai moi-même traversée.
Passer de DRH à coach n’a pas été un simple changement de métier. Ce fut une transformation identitaire.
Certaines croyances ont dû évoluer :
Ce chemin n’a pas toujours été confortable.
Il m’a confronté à mes propres peurs :
Mais il m’a appris une chose essentielle :
La réflexivité n’est pas un supplément d’âme.C’est une force de transformation.
Aujourd’hui, lorsque j’accompagne des dirigeants ou des équipes, je ne parle pas seulement de réflexivité. Je cherche à l’incarner.
Parce que je sais qu’elle peut être inconfortable…mais qu’elle ouvre aussi des possibles insoupçonnés.
Dans le prochain et dernier article sur la Réflèxivité" nous aborderons "Comment développer sa réflexivité et en faire un levier de performance durable ?"