--- title: "De la stratégie à l’exécution : pourquoi le terrain décide de la réussite d’une transformation" description: Pourquoi tant de stratégies s’enlisent-elles ? Données McKinsey, HBR et Gallup, situation type et trois questions pour réussir l’exécution. image: https://www.blog.broadenup.fr/hubfs/AN5A2223-2.jpg --- [Passer au contenu](https://www.blog.broadenup.fr/fr/blog/de-la-stratégie-à-lexécution-pourquoi-le-terrain-décide-de-la-réussite-dune-transformation#main-content) ![](https://www.blog.broadenup.fr/hs-fs/hubfs/Logo%20avec%20sous%20titre.png?width=1403&height=1283&name=Logo%20avec%20sous%20titre.png)Page d'accueil - [Coaching](https://broadenup.fr/fr/coaching/) - [Formation](https://broadenup.fr/fr/programmes-de-leadership/) - [Conseil Ressources Humaines](https://broadenup.fr/fr/conseilrh/) - [Outils de personnalité](https://broadenup.fr/fr/outils-de-personnalites-2/) [Nous connaitre](https://broadenup.fr/fr/) - [Coaching](https://broadenup.fr/fr/coaching/) - [Formation](https://broadenup.fr/fr/programmes-de-leadership/) - [Conseil Ressources Humaines](https://broadenup.fr/fr/conseilrh/) - [Outils de personnalité](https://broadenup.fr/fr/outils-de-personnalites-2/) [Nous connaitre](https://broadenup.fr/fr/) ###### Leadership, décisions, transformations *BroadenUp accompagne les dirigeants et équipes de direction confrontés à des situations de transformation à forts enjeux, là où les décisions humaines conditionnent directement la performance et la capacité à tenir dans la durée.* ![](https://www.blog.broadenup.fr/hs-fs/hubfs/AN5A2223-2.jpg?width=5840&height=3854&name=AN5A2223-2.jpg) Fondateur & Président BroadenUp - Executive Coach # De la stratégie à l’exécution : pourquoi le terrain décide de la réussite d’une transformation ![Jean-Charles Castellano](https://app.hubspot.com/settings/avatar/1d0e656dbc2c19aac61d65c37800676a) Jean-Charles Castellano 29 octobre 2026 *Une première version de ce texte est parue dans [Le Figaro Économie](https://www.lefigaro.fr/economie/de-la-strategie-a-l-execution-le-maillon-faible-des-entreprises-francaises-20261019) le 19 octobre 2026. Je la reprends ici, complétée de données récentes, d'une situation type et de questions concrètes pour les dirigeants et les DRH.* En vingt ans de DRH, j'ai vu des plans stratégiques solides s'enliser en quelques mois. Rarement à cause d'une erreur d'analyse. Presque toujours parce que l'organisation n'avait pas les moyens humains de les porter : des managers peu associés à la décision, des équipes qui ne voyaient pas le lien entre leur travail et les priorités annoncées, un comité de direction qui considérait l'annonce comme l'essentiel du travail. ## Ce que disent vraiment les chiffres Les enquêtes de McKinsey mesurent la perception des dirigeants : dans l'édition 2015, seuls 26 % des répondants jugeaient pleinement réussie la transformation qu'ils connaissaient le mieux, c'est-à-dire capable d'améliorer la performance et de maintenir ce progrès dans la durée. Le même travail apporte un enseignement plus utile. McKinsey a identifié 24 actions associées au succès. Lorsque les organisations les mettent toutes en œuvre, le taux de réussite déclaré monte à 58 %, et atteint 79 % pour les transformations menées à leur terme, soit environ trois fois la moyenne. Parmi les actions les plus déterminantes figurent des pratiques managériales : communiquer ouvertement sur l'avancement, faire incarner par les dirigeants les comportements attendus, impliquer les collaborateurs. ## Le maillon intermédiaire L'exécution se joue en grande partie au niveau des managers intermédiaires. Une étude conduite par Donald Sull (MIT Sloan) auprès de près de 8 000 managers dans 262 entreprises, publiée dans la *Harvard Business Review* en 2015, a mis en évidence un écart frappant : seuls 55 % des managers intermédiaires parvenaient à citer au moins une des cinq priorités stratégiques de leur entreprise, alors que près de 90 % estimaient que leur direction communiquait suffisamment sur la stratégie. Cette étude date un peu mais je suis convaincu que ces chiffres sont encore vrais et peu-être même renforcés. Le volume de communication ne garantit donc pas la compréhension. Un message répété en séminaire ne devient une priorité d'équipe que si le manager sait le traduire dans le quotidien de ses collaborateurs. La situation française ajoute une difficulté. Selon le rapport *State of the Global Workplace 2026* de Gallup, 8 % des salariés français se disent engagés dans leur travail, contre 12 % en moyenne en Europe et 20 % dans le monde. Dans son édition 2025, Gallup attribuait d'abord la baisse de l'engagement mondial aux managers eux-mêmes, dont l'engagement est passé de 30 % à 27 % en un an. Demander à des managers fatigués de porter seuls une transformation, c'est fragiliser le premier relais de l'exécution. ## Le cycle des projets qui ne finissent pas Dans beaucoup d'organisations, j'observe le même enchaînement. Un projet dure deux ou trois ans en s'étiolant peu à peu. Une réorganisation interne en lance un nouveau. Le premier n'aboutit jamais vraiment, et les causes de ses difficultés ne sont jamais traitées. La qualité d'exécution se dégrade alors sur le court terme comme sur le long terme, et les équipes finissent par accueillir chaque nouvelle annonce avec une prudence polie. ### Une situation type Prenons un cas inspiré de situations que je rencontre souvent. Une ETI industrielle de 1 200 salariés décide de réorganiser sa fonction commerciale autour des grands comptes. Le plan est validé en comité de direction, présenté lors d'une convention, puis décliné en objectifs individuels. Six mois plus tard, les indicateurs bougent peu. Les directeurs régionaux ont relayé le message, mais aucun n'a été associé à la conception. Ils défendent loyalement une organisation qu'ils jugent mal adaptée à leur marché local. Leurs équipes perçoivent ce décalage et continuent de travailler comme avant. Le diagnostic fait alors apparaître trois angles morts : un défaut d'alignement entre le siège et le terrain, un sens mal partagé sur le « pourquoi » du changement, et des relations tendues entre deux directions qui se renvoient la responsabilité du retard. Aucun de ces trois points ne figurait dans le plan initial. ## Lire l'organisation comme un système Ma lecture s'appuie sur une approche systémique : modifier un élément d'une organisation a des effets sur d'autres personnes, d'autres équipes, d'autres processus. Avant de choisir les actions, il faut comprendre ces interactions. Chez BroadenUp, nous croisons quatre dimensions, travaillées ensemble : - **Business** : les enjeux économiques et les priorités réelles de l'entreprise ; - **Organisationnelle** : les structures, les processus et les circuits de décision ; - **Personnelle** : la personnalité, l'authenticité et les valeurs de celles et ceux qui portent le changement - **Relationnelle** : la qualité du lien entre les personnes et entre les équipes. À ces dimensions s'ajoutent trois moteurs que tout dirigeant doit mobiliser : la tête (la vision et la réflexion), le cœur (la dimension émotionnelle) et le corps (la capacité à agir). Warren Bennis définissait le leadership comme la capacité à traduire une vision en réalité. Ces trois moteurs rendent ce passage possible. Cette lecture explique ma méfiance envers les réponses standardisées. Deux entreprises du même secteur, avec le même plan, n'ont ni la même histoire, ni les mêmes tensions, ni les mêmes relais internes. Le sur-mesure découle de ce diagnostic préalable. ## Trois questions à poser avant de lancer (ou de relancer) une transformation 1. **Vos managers intermédiaires savent-ils citer les trois priorités, et expliquer ce qu'elles changent pour leur équipe ?** Testez-le simplement : demandez-leur de les écrire, sans support. L'écart entre leurs réponses et celles du comité de direction est un indicateur précieux. 2. **Qui a été associé à la conception du plan ?** Un manager consulté en amont défend un projet qu'il comprend. Un manager informé en aval relaie un projet qu'il subit. 3. **Comment suivez-vous l'exécution dans le temps ?** Les points d'avancement réguliers, partagés avec les équipes, font partie des pratiques les plus associées au succès dans les travaux de McKinsey. La valeur d'une stratégie se mesure à ce qu'elle produit sur le terrain. Passer durablement de l'intention à l'action demande d'investir dans celles et ceux qui la portent au quotidien : les managers, leurs équipes et les relations qui les unissent. C'est le fil conducteur de notre cycle de webinaires **« Exécuter la stratégie quand tout se resserre »**, consacré à l'exécution en période de contrainte. Si vous préparez une transformation ou si un projet s'enlise, échangeons : un premier diagnostic suffit souvent à identifier les vrais leviers. ## À propos de l'auteur Jean-Charles Castellano est le fondateur de BroadenUp et executive coach certifié ICF-PCC. Ancien DRH et membre de comités exécutifs de grands groupes, dont Pernod Ricard, il a été l'un des initiateurs du réseau mondial de coaching interne du groupe. En 2025, BroadenUp a accompagné plus de 40 entreprises, PME, ETI et grands groupes, sur leurs enjeux de transformation, de leadership et de management. ### Sources - McKinsey & Company, [How to beat the transformation odds](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/how-to-beat-the-transformation-odds), enquête mondiale, 2015. - Mark Hughes, « Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? », *Journal of Change Management*, vol. 11, n° 4, 2011. - Donald Sull, Rebecca Homkes et Charles Sull, [Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It](https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it), *Harvard Business Review*, mars 2015. - Gallup, [State of the Global Workplace 2026 : données France](https://www.gallup.com/workplace/705338/state-global-workplace-france-country-level-data.aspx). - Gallup, State of the Global Workplace 2025, synthèse. ## Partager ce post [mailto:https%3A%2F%2Fwww.blog.broadenup.fr%2Ffr%2Fblog%2Fde-la-strat%25C3%25A9gie-%25C3%25A0-lex%25C3%25A9cution-pourquoi-le-terrain-d%25C3%25A9cide-de-la-r%25C3%25A9ussite-dune-transformation](mailto:https%3A%2F%2Fwww.blog.broadenup.fr%2Ffr%2Fblog%2Fde-la-strat%25C3%25A9gie-%25C3%25A0-lex%25C3%25A9cution-pourquoi-le-terrain-d%25C3%25A9cide-de-la-r%25C3%25A9ussite-dune-transformation) ## Poursuivre la lecture ### [![](https://www.blog.broadenup.fr/hs-fs/hubfs/AI-Generated%20Media/Images/Thoughtful%20Manager%20Reviewing%20AI%20Data%20With%20Coffee.png?width=1536&height=1024&name=Thoughtful%20Manager%20Reviewing%20AI%20Data%20With%20Coffee.png) Jean-Charles Castellano Fondateur & Président BroadenUp - Executive Coach Quand l’IA prépare l’entretien annuel : que reste-t-il au manager ?](https://www.blog.broadenup.fr/fr/blog/quand-lia-pr%C3%A9pare-lentretien-annuel-que-reste-t-il-au-manager?hsLang=fr) ### [![](https://www.blog.broadenup.fr/hs-fs/hubfs/AI-Generated%20Media/Images/Executive%20Coach%20Discussing%20Personality%20Tools%20in%20Modern%20Office.png?width=1536&height=1024&name=Executive%20Coach%20Discussing%20Personality%20Tools%20in%20Modern%20Office.png) Fondateur & Président BroadenUp - Executive Coach MBTI ou DISC ? Le guide pour choisir le bon outil, et pourquoi ça change tout](https://www.blog.broadenup.fr/fr/blog/mbti-ou-disc-le-guide-pour-choisir-le-bon-outil-et-pourquoi-%C3%A7a-change-tout?hsLang=fr) [![](https://www.blog.broadenup.fr/hs-fs/hubfs/Logo%20avec%20sous%20titre.png?width=1403&height=1283&name=Logo%20avec%20sous%20titre.png)](http://broadenup.fr) - [Coaching](https://broadenup.fr/fr/coaching/) - [Formation](https://broadenup.fr/fr/programmes-de-leadership/) - [Conseil Ressources Humaines](https://broadenup.fr/fr/conseilrh/) - [Outils de personnalité](https://broadenup.fr/fr/outils-de-personnalites-2/) --- Privacy Policy · Legal · © 2026 BroadenUp. 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